Sie bieten Ihrem Kunden eine bunte Auswahl. Aber sind Sie sicher, dass er die Farbe, die er wirklich will, auch findet? Ihr Management muss sich also die Frage stellen: Was will der Kunde? Die Antwort auf diese Frage fällt ganz unterschiedlich aus. Je nachdem, wen Sie fragen.
So sagt der Vertriebsmitarbeiter für den indischen Markt beispielsweise, dass vor allem kostengünstige Maschinen mit großem Durchsatz gebraucht werden. Der technische Projektleiter hingegen prognostiziert, dass die Innovation, die er und sein Team gerade entwickeln, die alte Welt ablösen wird. Und die Marketing-Abteilung vertritt die Ansicht, dass die Kunden neue Produkte wollen, aber dass auch weiterhin alles bisher Dagewesene angeboten werden sollte.
Ein modularer Baukasten verspricht, dem Kunden eine große Auswahl an Produktvarianten zu bieten und trotzdem die interne, technische Variantenvielfalt zu reduzieren.
Müssen Sie sich jetzt keine Gedanken mehr über den Umfang Ihres Portfolios machen? Können Sie eine große Wunschliste für alle Produktvarianten einsammeln und einen Baukasten entwickeln, der alles abdeckt?
Das wohl bekannteste Beispiel eines Baukastens aus der Industrie ist der modulare Querbaukasten (MQB) von VW. Dieser umfasst etwa 40 Fahrzeugmodelle mit quer eingebauten Getrieben und Motoren. Ein Baukasten für viele Fahrzeugvarianten also, aber nicht ein Baukasten für alles. Der MQB fasst technisch ähnliche Fahrzeugvarianten zusammen.
Wahrscheinlich wären die Ingenieure bei VW in der Lage, einen Baukasten zu entwickeln, aus dem sich sowohl der VW Polo als auch ein Bugatti Veyron konfigurieren ließen. Das wäre allerdings weder technisch noch wirtschaftlich sinnvoll.
Für die Entwicklung eines Baukastens ist es also wichtig, die Grenzen richtig zu definieren. Die Produktvarianten, welche in diesem zusammengefasst werden, müssen gezielt ausgewählt werden. Aber auch sogenannte Exoten unter den Produktvarianten müssen identifiziert und ausgeschlossen werden.
Als Exoten bezeichnet man solche Produktvarianten, die nur in sehr geringer Stückzahl verkauft werden und die sich häufig auch technisch deutlich von den anderen Varianten unterscheiden. Die Abdeckung von Exoten in einem großen modularen Baukasten führt meist dazu, dass die technischen Lösungen komplizierter und teurer werden.
Aber wer entscheidet, welche Produktvarianten vom Baukasten abgedeckt werden und welche Produktvarianten als Exoten individuell entwickelt werden?
Die Antwort auf diese Frage wird am besten interdisziplinär gefunden, so dass Entwicklung und Produktmanagement von Anfang mit ins Boot geholt werden. Trotzdem bedarf es einer Antwort auf das 'Wie?'. Die passende Methodik ermöglicht es, systematisch das Ziel-Portfolio für den modularen Baukasten zu erarbeiten.
Leseempfehlung: Neben der Strukturierung des Portfolios ist auch eine Segmentierung des Markts für einen erfolgreiche Modularisierung wichtig. Erfahren Sie hier im Detail, wie sie kundenbedarfsgerechte Marktsegmentierung durchführen, inkl. Anleitung zum Download.
Ein modularer Baukasten umfasst eine Vielzahl von Konfigurationsvarianten eines Produktes, welche häufig zeitlich gestaffelt eingeführt werden. So ist die Lebensdauer eines Baukastens länger als die einer einzelnen Produktvariante und kann sich für Produkte mit langer Lebensdauer über zehn Jahre und mehr erstrecken.
Der erste Schritt einer Portfolioanalyse ist trotzdem ein systematischer Überblick des aktuell angebotenen Portfolios und der Kennzahlen für die einzelnen Produktvarianten. Solche Kennzahlen sind die Verkaufszahlen, die mit einer Variante erzielten Umsätze und die Gewinnmargen.
Um die kombinierten Informationen von der Variantenvielfalt des Portfolios und deren Kennzahlen zugänglich zu machen, können spezialisierte Visualisierungen, wie das Portfolio Analysis Diagram (PAD) genutzt werden.
Hier sehen Sie ein solches Diagramm, in dem in mehreren Stufen die verschiedenen Ebenen des Produktportfolios bis hin zur einzelnen Produktvariante dargestellt sind. Der Bogenwinkel der einzelnen Stücke zeigt den Umsatzanteil einer Variante, die Radiuslänge zeigt die Verkaufsstückzahl der Produkte. Ein zusätzlicher farbiger (grün/gelb/rot) Balken gibt Auskunft über die Gewinnmarge.
Derartige Visualisierungen unterstützen einerseits bei der Analyse des Portfolios, sind aber auch ein Werkzeug zur Kommunikation. Die Portfolioanalyse ist eine interdisziplinäre Aufgabe, die gemeinsam von Entwicklung, Produktmanagement und Vertrieb durchgeführt wird. So entsteht von Anfang an ein gemeinsames Bild über den Umfang des modularen Baukastens.
Damit die verschiedenen Stakeholder gemeinsam arbeiten können, müssen alle in der Lage sein, die verwendeten Datensätze und Visualisierungen zu verstehen und zu erstellen. Es bietet sich also an, mit bekannten und verfügbaren Tools zu arbeiten.
In diesem kurzen Clip können Sie sehen, wie eine PAD Visualisierung mithilfe eines einfachen Excel-Files und eines Excel-Addins erstellt werden kann.
Vielleicht kennen Sie diese Auseinandersetzung? Die Entwicklung sagt:
„Um zu entwickeln, brauchen wir detaillierte Anforderungen, die sich nicht alle paar Tage ändern.“
Woraufhin die Bereiche Produktmanagement/Vertrieb antworten:
„Unsere Märkte sind dynamisch, wir können keine garantierten Aussagen darüber machen, was die Kunden morgen wollen.“
Es handelt sich offensichtlich um eine Zwickmühle. Und oft entziehen sich Unternehmen dieser Zwickmühle, indem sie als Basis lediglich das verwenden, was vom Markt aktuell gefordert wird.
Bei der Definition eines Ziel-Portfolios ist es jedoch notwendig, nicht nur zu analysieren was der Kunde heute fordert, sondern auch den Blick in die Zukunft und eine Vorausschau auf zukünftige Verkaufszahlen zu wagen. Ansonsten orientieren Sie einen Baukasten für die Zukunft an einer Momentaufnahme der Gegenwart. Gleichen Sie daher die Entwicklung der Märkte mit den eigenen Stärken und Schwächen ab und erarbeiten Sie dadurch eine nachvollziehbare Vorhersage über die zukünftige Entwicklung des Portfolios.
Das Ergebnis einer erfolgreichen Portfolioanalyse muss also daraus bestehen:
Um die Entwicklung des Marktes unter Berücksichtigung der eigenen Stärken und Schwächen zu beurteilen, können Sie eine so genannte erweiterte SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) anwenden. Es handelt sich hierbei um eine kombinierte Analyse interner sowie externer Einflussfaktoren.
Die Analyse der externen Einflüsse gruppiert Faktoren aus verschiedenen Bereichen wie Wettbewerb, Kunden, Gesetzgebung, etc. und ordnet diese in die Kategorien Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren).
Die Analyse der internen Einflüsse gruppiert Strengths (Stärken) und Weaknesses (Schwächen) aus Bereichen wie Technologie, Qualität, Kosten, etc. Diese internen Stärken und Schwächen können dann mit externen Chancen und Risiken abgeglichen werden.
Dort, wo Stärken auf Chancen treffen, ist verstärktes Umsatzwachstum zu erwarten. Dort, wo Schwächen auf Risiken treffen, ist mit dem Rückgang von Umsatz zu rechnen. So ergeben sich für jeden Teil des Portfolios und für jede Konfigurationsvariante Trends mit einer Abschätzung der zukünftigen Umsatzentwicklung. Die folgende Grafik zeigt, wie die verschiedenen Faktoren in einer gemeinsamen Matrix analysiert werden.
Auf Basis des gegenwärtigen Produktportfolios im Zusammenspiel mit den Entwicklungstrends für die verschiedenen Produkte lässt sich nun eine Vorausschau für die Zukunft erstellen. Wie im Bild unten schematisch dargestellt, kann sich das Zukunftsportfolio teilweise deutlich vom heutigen Portfolio unterscheiden.
Das Wissen über die Produktvarianten und ihre Kennzahlen bezüglich Stückzahl, Umsatz und Marge ist die Grundlage für die Definition des Umfangs des modularen Baukastens. Auf dieses Wissen wird auch im Rahmen der Variantenoptimierung zurückgegriffen.
Es ist also ersichtlich, dass bei der Entwicklung eines modularen Baukastens das Portfolio über die gesamte Lebensdauer des Baukastens hinweg berücksichtigt werden muss.
Leseempfehlung: Wie entwickelt sich mein Umsatz, wenn ich mein Produkt modularisiere? Lesen Sie hier, wie Sie schon zu Anfang die monetären Auswirkungen eines modularen Baukastens mit einer systematischen Potenzialanalyse ermitteln.
Wenn es darum geht, Produktvarianten aus einem Baukasten auszuschließen, entsteht auf Seiten des Produktmanagements oder des Vertrieb schnell eine Verteidigungshaltung. Die Bereiche befürchten, dass Varianten auf der Strecke bleiben. Wenn es sich dann noch um ein Produkt mit besonderer Marketingbedeutung handelt, ist der Aufschrei groß.
Hier ein Beispiel aus einem Kundenprojekt, bei dem es um die Entwicklung eines Baukastens für eine kommende Maschinengeneration geht: Das Unternehmen hat eine Anlage im Portfolio, die ein typisches Vorzeigeprodukt ist; technisch der Konkurrenz voraus bietet die Anlage den Kunden Funktionen, die kein Wettbewerber anbieten kann. Es handelt sich aber vom Funktionsumfang und vom Preis her um eine Anlage, die nur für einen sehr kleinen Kundenkreis interessant ist.
In dem besagten Projekt war nun die Herausforderung, eine objektive Grundlage für die Einbindung oder den Ausschluss dieser Produktvariante in den modularen Baukasten zu finden. Genau diese objektive Grundlage bietet die strategische Portfolioanalyse. Da alle Stakeholder in die Erstellung einbezogen sind, werden die Daten der Portfolioanalyse akzeptiert.
Die besagte Anlage unterscheidet sich nicht nur von der Konkurrenz, sondern auch von den restlichen Produkten des eigenen Portfolios. Eine Umsetzung innerhalb des Baukastens würde so zu erhöhten Entwicklungs- und Herstellungskosten für alle anderen Produktvarianten führen. Vor dem Hintergrund der niedrigen Stückzahlen wird die Anlage als Exot aus dem Baukasten ausgeschlossen. Sie wird stattdessen als eigenständige Entwicklungsplattform etabliert.
Die Frage, ob Produktvarianten ausgeschlossen werden sollen, stellt jedoch einen Extremfall dar. Auch wenn alle Konfigurationsvarianten einer Produktfamilie innerhalb eines modularen Baukastens umgesetzt werden, ist das Wissen über die Stückzahlverteilung für die Entwicklung wichtig. Wie in der unteren Grafik dargestellt, handelt es sich in der Regel nicht um eine Gleichverteilung. Es gibt Produktvarianten, die sehr häufig verkauft werden und solche die nur geringe Stückzahlen haben.
Werden nun im Rahmen der Variantenoptimierung des Baukastens Lösungen definiert, die in vielen verschiedenen Produktvarianten zum Einsatz kommen, wird dies häufig durch eine Überdimensionierung ermöglicht. Die Herausforderung für das Variantenmanagement ist nun zu entscheiden, wie viele Varianten benötigt werden und wie diese eingesetzt werden.
Anhand der dargestellten Stückzahlverteilung lässt sich dies mit einem Beispiel einer einfachen Antriebswelle darstellen, siehe folgendes Bild. Wenn die Produktvarianten entsprechend ihrer Anforderungen sortiert sind, zeigt sich, dass besonders viele Produkte im oberen-mittleren Bereich und im unteren Bereich verkauft werden.
Bei der Definition von Varianten für die Antriebswelle wirkt sich der Anforderungsbereich auf den benötigten Wellendurchmesser aus. Es wäre möglich, den maximal benötigten Wellendurchmesser zu wählen und diesen in allen Varianten zu verbauen. Dann wären aber die meisten verkauften Varianten teurer als nötig. Ebenso unsinnig wäre es, für jede Produktvariante eine eigene optimierte Welle zu entwickeln.
Für dieses Beispiel wurden drei technische Varianten A, B und C definiert. Die Variante A steht für die Produkte mit besonders hohen Anforderungen. Die Variante B ist optimiert für den oberen-mittleren Anforderungsbereich. Sie kommt aber auch im unteren-mittleren Bereich zum Einsatz, da dies günstiger ist, als hier eine weitere Variante für vergleichsweise geringe Stückzahlen zu entwickeln. Die Variante C hat den geringsten Durchmesser und kommt im unteren Anforderungsbereich zum Einsatz.
Eine gute Kenntnis der Produktvarianten und ihrer erwarteten Stückzahlen ist also essenziell:
Einer der ersten Schritte bei der Entwicklung eines modularen Baukastens sollte, wie beschrieben, die strategische Portfolioanalyse sein. Sie liefert wichtige Erkenntnisse zur initialen Festlegung des Baukastenumfangs und damit auch für die Definition der Anforderungen, die an die Entwicklungsabteilung weitergegeben werden.
Durch die interdisziplinäre Durchführung der Analyse werden von Anfang an alle Stakeholder ins Boot geholt. Dadurch vermeiden Sie, dass es später zu Zweifeln an dem geforderten Portfolio von Seiten der Entwicklung kommt.
Die systematische Aufbereitung und Visualisierung des Portfolios sowie dessen zeitliche Entwicklung ist die Entscheidungsgrundlage, welche die Entwicklung im Variantenmanagement für den modularen Baukasten benötigt. Das macht nachvollziehbar, warum Varianten entwickelt werden.
In dem folgenden Video-Blog erfahren Sie, welche weiteren Schritte zur Entwicklung eines modularen Baukastens gehören und wie diese mit der strategischen Portfolioanalyse zusammenhängen.